arztpraxen 112 praxiswert optimierung DenPhaMedSo optimieren Ärzte den Wert ihrer Praxis

Wer seine Ausgangsposition verbessert, erzielt höhere Erlöse

Auch wenn es längst noch nicht jeder Arzt so sieht: Eine Praxis ist heutzutage ein kleines Unternehmen mit oft sogar überproportionalen Umsätzen. Allein jedoch auf die finanziellen Kennzahlen zu schauen, ist gerade auch für Arztpraxen zu eindimensional. Dafür gibt es viel zu viele Parameter, die ebenfalls zu beachten sind. Einige wie die Gesundheitsgesetzgebung, Vorgaben der Krankenkassen und KVen sind nicht zu ändern. Andere wie Standort, Räumlichkeiten, Ausstattung, Leistungsspektrum oder effiziente und gleichzeitig patientengerechte Praxisorganisation hingegen schon. Und genau da setzt die Optimierung des Praxiswertes an.

Generell gilt: So gut wie alle Maßnahmen, die eine Praxis attraktiver machen und somit den Marktwert erhöhen, hängen in entscheidendem Maße vom Zeithorizont ab. Deshalb sollten Praxisinhaber spätestens fünf, und wenn sie z.B. für größere Investitionen auch noch steuerliche Abschreibungen nutzen wollen besser sogar zehn Jahre vor dem tatsächlichen Ruhestand damit beginnen. Denn wenn Sie rechtzeitig einen jungen Arzt einstellen und selbst weiterbilden, dann kann das ein ganz eleganter Generationenübergang werden. Doch natürlich ist das keine Abgabe-Garantie.


Ein klarer Blick aus verschiedenen Perspektiven hilft

arztpraxen 112 praxiswert optimierung verschiedenen prespektiven DenPhaMedGefordert ist also eine umfassendere Betrachtung der Praxis als eine reine Auswertung der Zahlen liefern kann. Hier helfen moderne Analysemethoden weiter, die Ende des letzten Jahrhunderts in der Unternehmensberatung Einzug gehalten haben. Eines der am einfachsten umsetzbaren und dabei für kleine Unternehmen sogar hilfreichsten und aussagekräftigsten ist die Methode der Balanced Scorecard. Natürlich gibt es viele andere ähnliche Ansätze, die auch von unseren Beratungsteams genutzt werden. Wir verdeutlichen deshalb an diesem Beispiel nur das grundsätzliche Vorgehen.

Die Balanced Scorecard funktioniert wie vier Scheinwerfer, die die aktuelle Praxissituation aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchten: Finanzen, Kunden, Prozesse, Potenziale. Weil all diese Perspektiven voneinander abhängen, bildet eine umfassende Betrachtung, ähnlich wie beim MRT, ein Unternehmen in all seinem Facetten präzise ab. Ausgehend davon kann die Entwicklung gezielt geplant, umgesetzt und kontrolliert werden. Konkret kann das wie folgt aussehen:

  • Finanzen: Betrachtung betriebswirtschaftlicher Kennzahlen wie Gewinn, Umsatz und Kosten sowie die Festlegung von Zielen für die Entwicklung.
  • Kunden: Analyse der Praxis aus Kundenperspektive. Harte Fakten wie Lage, Ausstattung, Konkurrenz und weiche Fakten wie Erreichbarkeit, Öffnungszeiten, Terminvergabe, Wartezeiten sind zu bewerten und aus dem Ergebnis Veränderungsziele abzuleiten.
  • Prozesse: Die internen Abläufe und Prozesse einer Praxis sind zu erfassen und gegebenenfalls zu optimieren.
  • Potenziale: Welche Chancen hat die Praxis in der Zukunft? Was kann der Praxis weiterhelfen? Welche Weiterbildung ist erforderlich? Auch hier sind möglichst alle Optionen in den Blick zu nehmen.

Optimierungsmöglichkeiten gibt es grundsätzlich viele. Und mit Sicherheit hat jede Ärztin und jeder Arzt in der Praxis gleich einige Ideen parat. Doch welche schlussendlich zu einer Praxis mit ihrem Team passen, das herauszufinden, ist oft der schwierigste Part.


Erfolgsfaktor Praxisteam

arztpraxen 112 praxiswert optimierung erfolgsfaktor DenPhaMedDa neben den Ärzten und Ärztinnen niemand die Praxis so gut kennt wie das Praxisteam und sich alle Perspektiven gegenseitig beeinflussen, kann schon ein interner Workshop mit allen Mitarbeitern dazu führen, dass sehr schnell ein sinnvolles Zielpaket bezahlbarer und umsetzbarer Optionen ermittelt wird. Und da daran alle Mitarbeiter aktiv beteiligt sind, gibt es von Anfang an Identifikation mit dem Ziel, weshalb die Einführung in aller Regel viel einfacher gelingt.

Um eine mögliche Differenz zwischen Verkaufserlös und Ruhestandsbedarf schließen können, ist die Balanced-Scorecard-Methode ausgesprochen geeignet, weil sie es ermöglicht, eine Praxis in verschiedenen Sektoren zu verbessern und obendrein ein motiviertes Team schafft. Grundsätzlich sollte mit solchen Optimierungen frühzeitig begonnen werden. Denn je eher sich Praxisbesitzer mit solchen Überlegungen auseinandersetzen, desto mehr Zeit bleibt, um durch gezielte strategische Maßnahmen den Wert von Praxen zu optimieren. Ansonsten bliebe nur die Option, einen geringeren Erlös zu akzeptieren und stattdessen privat vorzusorgen.


Mit erfahrenen Begleitern geht es noch besser

Sollten Sie an einer solchen systematischen Optimierungsanalyse Interesse haben, stellen wir Ihnen das Konzept gerne im Detail vor. Ihre Anfrage: Praxisoptimierung (Mail an Zentralbüro)

Für viele Praxen bietet sich noch eine weitere Analyse an, die das Praxisteam aber kaum in Eigenregie bewältigen kann – die Analyse des Marktes. Wie stehen die Chancen generell? Lohnt sich ein Umbau oder gar ein Umzug? Wären Kooperationen möglich oder gar ein MVZ? Für welchen Kollegen würde sich der Erwerb lohnen? Ist eine Marketing-Offensive für Selbstzahlerleistungen erfolgversprechend? Bei all diesen Fragen begleitet Sie unser Team Praxisverkauf gern.

Aufbau und Abläufe

Die Praxis-Organisation gehört in Arztpraxen und hier insbesondere in Praxen der Primärversorgung zu den größten Quellen zur Hebung von Leistungspotenzialen. Das Ziel jeder Praxisorganisation sollte nicht sein, irgendwie durch den Tag zu kommen, sondern einen möglichst berechenbaren Praxisablauf zu gestalten. So werden die Arbeitskraft und Effizienz jedes Praxisteam-Mitglieds bestmöglich gesteuert und unnötige Doppelarbeiten verhindert.

arztpraxen 112 praxiswert optimierung aufbau ablaeufe DenPhaMedHierzu ist einerseits eine klare Ablauforganisation erforderlich, also ein Organigramm samt Stellenbeschreibung, das den gewollten Arbeitsprozess beschreibt und in einzelne Bestandteile zerlegt, die einzelnen Arbeitsbereichen zugeordnet werden.

So sind unabhängig von Vorlieben und Gewohnheiten einzelner Personen alle Zuständigkeiten, Verantwortungsbereiche und Schnittstellen eindeutig definiert und können deshalb viel routinierter angegangen werden. Im Ergebnis spart das wertvolle Zeit, vermeidet Doppelarbeiten, macht viele Rückfragen überflüssig und das System ermöglicht obendrein bei Fluktuationen eine leichtere Einarbeitung neuer Teammitglieder.

Die zeitliche Abfolge einzelner immer wieder vorkommender Tätigkeiten wird danach durch eine Ablauforganisation geregelt. Sie beschreibt auch, wann, wie und wo einzelne Arbeitsschritte durchgeführt werden. So wird es möglich, den Praxisdurchlauf jedes Patienten planvoll und ohne Hektik durchzuführen, auch dann, wenn dieser plötzlich und unerwartet erscheint. Nur so können gerade Haus- und Kinderarztpraxen bei Belastungsspitzen einen geordneten und möglichst fehler- wie störungsfreien Praxisbetrieb gewährleisten. Mehr


Praxismanager nehmen Koordinationsarbeit ab

Ärzte, die sich primär als Mediziner und nicht so sehr als Unternehmer definieren, delegieren immer häufiger die Organisation an einen Praxismanager oder eine Praxismanagerin. Die primäre Aufgabe solcher Kräfte ist es, als Praxismanager den Arzt oder die Ärzte von allen Aufgaben zu entlasten, die nicht primär medizinischer Natur sind. Praxismanager sind damit erste Ansprechpartner für Patienten ebenso wie für Mitarbeiter. Ihr einziger Auftrag lautet: Gewährleistung eines dauerhaft reibungslosen Praxisablaufs. Das beinhaltet im Detail eine Vielzahl von Tätigkeiten, die in den letzten Jahren immer wichtiger und immer aufwendiger geworden sind. Ein Trend, der aller Voraussicht nach fortschreiten wird.

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Entlastungspotential durch Praxismanager:

  • Praxisorganisation: ständige Verbesserung von Aufbau- und Ablauforganisation
  • Patientenmanagement: Terminvergabe, Praxisdurchlauf, Unterlagen etc.
  • Personalmanagement und Personalführung: Personalsuche, Einweisung, Coaching
  • Qualitätsmanagement / Zertifizierungen: QM-Prozess für Verbesserungen nutzen
  • Datenschutz und IT-Sicherheit: DSGVO umsetzen und Schnittstelle zu den Auftrags-Datenverarbeitern
  • Abrechnung, Rechnungsverwaltung: Liquiditätsoptimierung durch zeitnahe und vollständige Rechnungslegung
  • Controlling: Materialwirtschaft sowie ständige Überprüfung bestehender Abläufe und deren Optimierung
  • Praxismarketing: Patientendialog, Informationsmanagement, Öffentlichkeitsarbeit

Sicher, eine einzige Praxismanagerin oder ein einziger Praxismanager wird das alles nicht vollumfänglich leisten können. Aber er oder sie kann in allen diesen Bereichen viele Aufgaben übernehmen und damit die übrigen Teammitglieder entscheidend entlasten. Denn es geht um Aufgaben, die Ärzte oder die Praxismitarbeiter nebenbei übernehmen müssen.

Wenn Sie nun einmal überschlagen, was es für Ihre Praxis bedeuten würde, wenn alle obigen Punkte nur deshalb ein wenig besser würden, weil sich jemand tagtäglich darum kümmert, mit Mitarbeiten, Patienten und externen Dienstleistern im Dialog ist, die Prozesse abgleicht, hier erinnert, dort mahnt, lobt, fördert und sich um die Patientenakten kümmert, die Sie sonst allein hin- und hertragen… Was könnten Sie mit dem gewonnenen Freiraum alles anfangen?

 

Abrechnungsmanagement: Der direkte Weg zu mehr Ertrag

arztpraxen 112 praxiswert optimierung abrechnungsmanagement DenPhaMedZeitnahe, standardisierte, sachlich vollständige Abrechnungen bringen jeder Praxis mehr Honorar und Liquidität. Damit erhalten Optimierungen in diesem Bereich eine zentrale Rolle. Denn durch solche Verbesserungen können Gesamthonorare gesteigert, Ertragspotentiale besser ausgeschöpft, Fallwerte erhöht und Bankvorgaben leichter erfüllt werden.

Gerade der Fallwert ist häufig ausbaufähig – schon allein durch eine vollständige Rechnungslegung. Denn selbst gut laufende Praxen mit hohen Fallzahlen lassen hier oft viel Geld liegen. Der Grund ist vor allem, dass nicht alle erbrachten Leistungen abgerechnet werden, weil oft aus Unkenntnis oder aufgrund unvollständiger Dokumentationen Rechnungspositionen unberücksichtigt bleiben. Experten schätzen das nicht realisierte Abrechnungspotenzial auf durchschnittlich 50.000 Euro pro Praxis. Und das bei einer geringen Streuung. Will heißen: Diese Einnahmeverluste fallen in praktisch jeder Praxis an.

Ein klassisches Beispiel zur Selbstprüfung

Abrechnungen nach EBM kalkulieren den Behandlungsfall auf Quartalsbasis, während die GOÄ einen Monat zugrunde legt, und das auch noch diagnosebezogen. Damit sind bei neuen Behandlungsfällen in Monatsfrist wiederum alle GOÄ-Leistungen abrechenbar.

Macht das auch in Ihrer Praxis so viel aus, dass es sich lohnen könnte, mit unseren Praxisoptimierern zu sprechen? Anfrage Abrechnungs-Optimierung (Mail an Zentralbüro)